实施"文化立企"战略,建设高品位的文化企业,是顺应历史发展新趋势的必然选择。企业文化所造就的高素质的员工,是企业创造力的根本源泉。因此,所谓"文化立企",从根本上说关键就是文化立人,通过提高人的整体素质,促进人的全面发展,从而形成强大的企业竞争力。在当今市场,任何企业的发展战略都必须立足于文化战略。"文化立企",其精髓是把企业文化建设作为企业发展的基础工程和根本战略。
人与文化的互动
文化的主体是人,人是文化的创造者,文化是人的创造物,是人的本质力量的对象化。文化意味着人化,是人的情感、意志与想象力的投射。因此,人们常把文化管理也叫做人文管理,人文所反映的就是文化的属人的本性。
有人说,管理企业有三个层次:最低层次的是行政管人,其次是制度管人,最高层次是文化管人。也有人说,经营企业有三种境界:最低层次的是经营有形的产品,较高层次的是经营服务;最高境界乃是经营某种文化理念。当然上述说法未必十分准确,但有其一定的道理。管理企业如同治理国家,必须要有自己的一套文化来引导人,影响人,但同时也要有制度、法律等"游戏规则"约束人,必要时辅以一定的行政手段进行干预。三者并不是互相排斥的,只是说在不同企业或企业发展的不同阶段,哪一部分占的比例大而已。公司现在着重强调科学管理和文化管理,所以今后一定要从行政管理手段为主向以经济、制度和文化管理手段为主转变。同样,在企业运作过程中,产品、服务和理念也是不可能截然分开的,理念需要靠产品和服务来实现,产品和服务又离不开经营者文化理念的指导。麦当劳、肯德基卖的是简单的城市快餐,却居然能风靡全球,深得各个年龄阶层人士的喜爱。这里我想除了它们的产品质量之外,更重要的是靠其服务质量和经营理念。所以与其说它们是在经营产品,不如说是在经营服务,经营文化。当人们全身心放松地坐在店里享受着美味时,其实是在消费、享受着一种独特的文化姑且称之为"麦当劳文化"或"肯德基文化"。而此时的汉堡和可乐仅仅只是这种文化的载体,它为你带来的更多的是一种精神愉悦和享受。
那么,深思一下:麦当劳和肯德基的成功靠的是什么呢?它们独特的文化和服务又说明了什么?我想不是别的,正是所有麦当劳和肯德基员工的素质共同营造了一种特殊的文化氛围,而这种良好的文化氛围反过来又影响、感染了一批又一批的新员工,从而形成良性循环。他们有统一的培训、统一的管理模式和统一的服务模式,每个员工对客人发自内心的微笑足以让人倍感温馨。
京桥基业自2009年成立以来,经营管理上的厚积薄发和企业文化建设上的逐步探索,日积月累,在行业内外拥有了良好的口碑,京桥基业品牌效应也日渐增长。这归功于我们的广大员工对京桥基业文化的充分认同以及在此基础上的共同努力;同时,企业良好的文化氛围也培养和塑造出了不少优秀员工,他们在京桥基业文化的长期熏陶下,诚信为人,专心做事,创造了卓著的成绩。这是我们的宝贵资产。
创建强势品牌必须拥有良好的企业文化,其关键又在于全面提高员工的综合素质。
判断一个企业实力强弱有很多指标,人们.通常习惯于用规模、产值、利润等具体数字来衡量。其实,这里还有一个隐型的或者说不易量化的指标,就是整个企业人才素质的高低。无论规模也好,产值、利润也罢,归根到底都是由人来创造、实现的。很难想象,一个员工素质普遍低下的企业,能够做强做大,成为名牌。反过来,如果企业人才济济,素质良好,我想也不愁成不了行业中的佼佼者。我们曾提出,京桥基业的战略定位是忠诚于顾客,潜心打造装饰精品,执著走自己的品牌之路,实现"双赢"的目标。事实证明,我们的这一战略决策是完全正确的,但它要求我们必须具有卓越的管理和一流的人才。人才是企业竞争力的核心因素,没有人才,没有优秀的团队,再好的战略也无法实施。
良好的执行文化充分体现员工对组织的忠诚度、工作的使命感和紧迫感,它最关键的是解决了速度和效率问题。在《文化、战略、执行力》一文里,我们谈到执行力包括组织能力和制度性能力,其中组织能力又包含两点:一是机动灵活、反应快捷、心灵可以沟通的组织架构,二是品行良好、工作投入、具有创造力的高素质人才队伍。而制度性能力就是制度文化影响人的思维和行动产生的能力,它涉及到员工的制度文化素质。制度文化素质突出表现于执行制度的坚决性和服从性,它要求员工对公司具有科学性的制度必须坚定不移地贯彻执行,谁不执行谁就要受到相应的制约、惩处;但它又远远不仅如此,而更强调员工对于制度建设的创造性和自觉性。回顾京桥基业几年来的成绩,可以肯定,我们的人才队伍是不错的。但离强势品牌的要求还很远,突出表现为两点:首先,装饰行业是一个介于劳动密集型和技术密集型之间的传统产业,主要以经验为主,不需要太多的新型高科技知识和高学历的人才,所以我们员工的素质仍普遍停留于中等或中等偏上学历,而且复合型人才非常少,尽管这几年我们在人才招聘上注意到向更高学历倾斜,但一时还难以改变大局。其次,缺乏训练有素的组织去有效地执行,企业整体的执行力有待提高。当然,这与前一点原因也有关系。本身文化素质不高,起点偏低,影响了他对事物的理解、接受程度和速度,从而影响他对企业文化、战略、政策、制度的认知度和执行力。正确的执行是达到目标的最有效方式,它在强调品质的同时,也强调速度和效率今天的工作今天完成,决不要拖到明天!
如何全面提高人才素质?我们在2009年以"诚信、兼容、创新、共赢"八个字定位了京桥基业的"文化立企"战略,2010年又提出实施"人才强企"战略,其实二者是一脉相承的。只有先"立人",提高人才素质,抓住竞争的根本利器,才能"立企",才能在日益激烈的市场竞争中稳健、持续发展。
既然人才素质的高低,创造能力的强弱,从根本上决定了企业的竞争力和发展水平,因此,所谓文化立企,说到底就是文化立人,那么实施人才强企战略也就势在必行。再者,从员工个人角度讲,提高自身素质也是提升自我价值的要求和前提。如今时代在加速前进,不学习,就不会进步,就要落伍。因此,于公于私,提高人才素质都是当务之急。
那么如何实施"人才强企"战略,提高我们京桥基业人的素质呢?关键抓住四个字:"以人为本"。文化立企,其前提、基础是"立人",其目的、结果也是"立人"。我们为什么而工作?每个人的答案也许不尽相同。从"小我"来讲,无非是为了提高生活水平,让自己和家人活得更好;从"大我"而言,是为了整个企业、民族乃至人类的向前发展,为了从"必然王国"到"自由王国"的跨越。我司提出"敬业乐群"的观点,要把京桥基业建设成"一支部队、一所学校、一个家庭",在实践中不断创新绩效评估机制和激励机制的理念,其最根本的指导精神就是"以人为本",它是科学发展观的本质和核心。以人为本,就是一切以广大员工的根本利益为出发点,不断满足员工的多方面需求,全面提高人才素质,促进人才的全面发展。
全面提高人才素质,首先必须用先进文化来培育人、引导人、塑造人。一是要用优秀的中国传统文化教育人,全面提高员工的伦理道理素养。市场经济需要法制,更需要诚信,成熟的市场经济就是诚信经济,它反对尔虞我诈、弄虚作假、背信弃义、坑蒙拐骗。成大业者必有大德,真正的现代人,应该珍惜信誉犹如生命,将"德"视为"立人"之本。我多次说过:欲做事,先做人。"做人"是一个宽泛的概念,如何做人也不是一个可以简单概括的问题。但我认为,作为一名优秀的员工,应具备这样一些起码的职业道德:诚实守信,爱岗敬业,遵守纪律,有团队精神和主人翁精神。二是用现代人文科学理论与思想引导教育人,从而全面提升人的制度文化素质。三是要用人类先进的科学文化知识武装人的头脑,全面提升员工的科学文化素养。
全面提高人才素质,还要靠实践来锻炼,在大干中促使人才不断进步。在我们的队伍里,有的人的确是能力不足,对于他们,我们要加强培训,放开手脚让他摸索、磨练,尽快提高能力;有的人有能力,但不主动,不卖力,对此我们要既"激"又"压",施加重担,激发他的积极性;有的人是既有能力,也有干劲,但工作上却老出岔子,这又是为什么呢?就是我们先前提到的缺乏制度性能力了。他一味凭经验办事,无法适应公司的科学管理机制,企业在多年的经验、教训中总结出来的《京桥基业企业管理法》(《制度篇》、《规范篇》、《文化篇》)、《企业管理三大环节》、《质量、资金、成本三大控制程序》及《质量手册》等对其而言形同虚设。这种定向的思维模式极大地束缚了企业生产力的提高,而有效的科学管理既符合生产力发展规律,也有利于人的健康生活和才能发挥。对于这类员工,我们既要耐心引导,又要严肃警醒,非立即将其纳入现代管理轨道、尽快改变自己的管理思维和工作作风不可!再有一种人是"金子"但没有发光,这就要求我们的领导干部在基层注意观察,善于发现人才,任用人才,而决不要埋没了他的才华。"学以致用",先是学习,而学习首先要解决观念问题,只有充分认识到文化建设的重要性和紧迫性,才能用心地去学习,学是为了用,理论指导实践嘛。最后在"用"字上下功夫,达到立竿见影的效果。
推进文化"立企"、"立人"要求真务实。
求真,即追求主观与客观相一致,正确认识和把握事物发展的规律;务实,是体现认识与实践相统一,深入贯彻、落实业已确定的工作方针。具体到我们企业,求真务实,就是要坚持装饰行业的发展规律和市场规律,坚持以京桥基业文化为指导精神,将公司的战略、政策和各项规定与具体实际相结合,在实际工作中说实话、鼓实劲、干实事、求实效。"实干兴邦,空谈误国"。埋头苦干,是成就一切事业所必需的基本态度。要取得进步和发展,只能靠扎扎实实的工作和坚持不懈的努力,耽于幻想或投机取巧是不行的。我们既要明确京桥基业的发展目标,又要清醒地看到眼前的实际挑战和未来面临的严峻形势,要增强危机意识,始终脚踏实地,不畏艰难,乘势而上。
求真务实,必须要狠抓落实。抓而不紧,等于不抓;抓而不实,等于白抓。现在,我们缺少的不是发展思路、企业战略或者管理制度,而是缺少一件一件、一项一项地去狠抓落实,缺少高素质的执行人才。
求真务实,要害在实践,关键在领导。当前,我们的不少干部和员工缺少求真务实的过硬作风,缺少把工作抓落实的"心到、神到、力到",缺少更强的责任心、更高的效率和更好的效能。所以务必要以求真务实的心态来解决好精神状态和工作作风问题,坚持多找差距、自加压力、勤奋工作、真抓实干。工作能否抓落实,取决于员工的素质和团队的作风,因此各级领导干部要以身作则,起模范带头作用,学好新知识,增强新本领,适应新形势;善于调动广大员工的积极性,化解消极因素,切实增强凝聚力、战斗力。在工作方向上既要抓重点,又要统筹兼顾;在工作目标上既要达标夺冠,又要夯实基础;在工作标准上既要追求进度效率,又要保证质量效益;在工作评价上既要让上级领导放心,又要让群众满意。把求真务实精神贯彻到我们的"文化立企"、"文化立人"等各项具体工作中去,这是衡量领导干部工作态度、工作方法、工作作风、工作实效的重要标志。
文化立人 更要留人
立人是为了用人,立而不留,则不为我所用,这是企业的失败。如何保持人才对企业持续的忠诚度,并充分激发其潜能?我看关键要靠事业留人,文化留人,待遇留人。
人才最怕的就是"英雄无用武之地",所以要留住人才,首先要打造一个有利于发展、有利于创新、有利于竞争的切合实际的事业,事业始终是人才追求自我实现的一个价值平台。文化留人,就是要努力营造一种和谐、快乐、团结、奋进的工作环境和尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的企业文化氛围,使大家心情舒畅地工作,让人才彼此相互依恋,取长补短。当然,我们所讲的感情,既非江湖义气,也不是无原则的一团和气,而是同事之间健康、纯正的人际关系,它是建立在共同的理想、信念和目标基础之上的。企业要增强自身的亲和力、凝聚力和吸引力,就应该尊重每一个员工,把他们当作企业的主人,而不是简单的雇佣关系,要多与员工进行沟通,多听他们的心声,帮助其实现自身的价值。这样,员工反过来就会把企业当作自己的家,就会关心企业的每一点利益,与企业同生死,共荣辱。
待遇留人,就是要尽可能地为人才创造良好的工作、生活条件,使之无后顾之忧,能够全身心地投入到工作中去。我们坚决杜绝"大锅饭"式的分配方法,公司的政策就是要让员工明白:自己有多少付出,就有多少收获。因此,不断创新、完善员工绩效评估机制和激励机制将是我们长期性的重要任务。公司正在对今年的年终评优工作作进一步调整,以给足员工必要的物质报酬和荣誉报酬。在利益分配方面,要注意两点:一是要充分引入激励机制和竞争机制,坚持向优秀员工和具有高创造力的知识层面倾斜,力戒平均主义。二是要正确处理好短期利益与长期利益、个人利益与集体利益的平衡关系,切忌短期行为。要充分注意到当前装饰市场的竞争特点,即由于信息不对称造成市场准入高门槛的人为障碍以及市场多变等因素,企业须充分考虑积累,增强资金优势,才能增强参与市场竞争和回避风险的能力,使企业走上可持续发展之路。
谈到用人留人,我们的各级领导干部又是责任重大。邓小平指出:"善于发现人才,团结人才,使用人才,是领导者成熟的主要标志之一。"常言说:"只有落后的领导,没有落后的群众。"因此,从一定的意义上也完全可以说,没有留不住的人才,只有不擅留人或不愿留人的领导。这里,我看关键有四点:
要有强烈的爱才之心。真正从灵魂深处重视人才,从感情深处贴近人才。时时刻刻想人才之所虑,急人才之所难,帮人才之所需。
要有宽宏的容才之量。即京桥基业文化所倡导的"兼容"思想。"金无足赤,人无完人",每个人都有自己的个性,而且越是优秀的人才,往往个性越强,因此我们要善于包容、吸纳、凝聚各种各样的人才,以开阔的眼界和宽广的胸怀选才用才;要发扬民主,群策群力,虚心纳谏,善于倾听不同的意见,使企业内部政通人和。
要有高超的用人之艺。唐太宗说,君子用人如用器,各取所长,物尽其材,人尽其用。人才不是全才,也许你对设计、预算、施工都懂,但你不可能都精通,人才只是在某一领域具有一定的知识和技能。所以,对人才不能求全责备,因瑕掩瑜,责短舍长,而应该不拘一格,辨证地看待人才,坚持人事相适,容人之短,扬人之长。
要有正确的用人导向。企业对外界有无吸引力,主要看现有人才用得如何。如果我们连身边的人才都用不好、留不住,外面的人才又怎么会进来?留人不用是浪费,不放手使用同样是一种浪费。各级领导干部一定要敢于打破条条框框,及时发现、留住和大胆使用人才,充分发挥他们的聪明才智,形成千岩竞秀、百舸争流、人才辈出、各显其能的生动局面。
老祖先在造字时或许早就有了先见之明,祖先们都认为"财"是"贝"与"才"的结合,只有钱财和人才都有了,才拥有了真正的财富。京桥基业要想创造更大的财富,我认为网罗、培养、凝聚优秀人才才是最重要的环节。综合国力的强弱,主要取决于经济实力的高低,取决于国际名牌的数量多少。所以我们致力于把京桥基业构建成强势品牌的战略思想,不仅是企业自身应对日趋激烈的市场竞争的需要,也是为了增强我们的民族自豪感。所谓"国家兴亡,匹夫有责",为了实现这一宏伟目标,难道我们每一个京桥基业人不应该与时俱进,不断提升综合素质,来适应强势品牌的发展需求吗?
当然,"十年树木,百年树人","立人"是一项长期而艰巨的任务。因此,我们实施"文化立企"战略要高瞻远瞩,做好长期努力的思想和物质准备。而且要把企业真正建成学习型组织,还需要整个集体的共同努力,而不仅仅是总经理或企业文化委员会的事。
张瑞敏说过:只要找对了路,就不怕路远。让我们以此共勉吧。